传统企业怎么做到接地气并变得更值钱？ ——从“安踏布局户外高端产品，斥资收购始祖鸟母公司”谈起

Original 刘雨菲太空与网络 2022-04-24

收录于合集 #菲常视角 136个

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作者 | 刘雨菲（航天加工程技术研究院常务副院长）

户外品牌始祖鸟，相信大家都很熟悉。而再一次引起喜欢这个品牌的人关注的是电影《谍影重重4》：男主人公从北极冰海里赤身上岸，披了一张薄毯擦干身体，然后穿上红色冲锋衣开始了逃亡的旅程。冲锋衣胸前的LOGO清晰可见，这显然是一个植入式的广告。看完电影第二天，和办公室的户外老鸟们闲聊起这个牌子，言谈中都是对这个品牌的钟爱。

不土的土味安踏

一直以来，始祖鸟是作为户外顶级品牌存在的，被评价为户外圈子的爱马仕。因此，当安踏集团打算斥资数百亿元人民币收购始祖鸟的母公司芬兰AMER运动的时候，圈子里一片惊呼，户外专业媒体直白地用“土味”这个词来形容安踏。

其实，和我们的很多商业航天企业相比，安踏一点都不土。

首先，安踏体育是一家在香港上市的企业。这家企业1991年在福建晋江的一个农村初创，当左邻右舍忙于生产各种仿冒服装和运动鞋的时候。创始人丁氏父子却走上了自创品牌的道路。借助晋江地区强大的产能，安踏迅速扩张成为一个全国性的品牌。

2007年，在创业仅仅16年后，安踏体育在香港上市。

10年后，安踏体育市值突破千亿港元，成为全球第三大运动品牌，比中国的任何一个航天企业——无论是国有航天还是民营航天——在本行业的排名都要高得多。

在北上广深这样的中心城市里，当人们一心追捧耐克或者阿迪达斯这种著名品牌的时候，可曾意识到土产的安踏已经如此强大？

不仅如此，安踏还是一家品牌丰富的企业，旗下包括安踏、安踏儿童、FILA、FILA KIDS、DESCENTE、SPRANDI及NBA等子品牌。其中源于意大利的品牌FILA因为定位比较高端，所以有比较好的营收和利润，营收占比已接近安踏营收73.2亿的30%。这也就是说，国际收购和国际化对安踏来说已经不是初尝试，而是具备了相当的经验。这对于多数民族商业航天企业来说，还是个可望不可即的前景。

商业航天领域众多的并购案

在商业航天这个领域里，国际化的收购并购其实也是非常频繁的。欧洲通信卫星公司早就收购了西班牙卫星公司，进而获得了覆盖南美洲的卫星和有关资产；SES公司收购了O3b公司，将它完全整合到了自己的业务当中；以色列的空间通信公司一度寻求信威的收购，但因为卫星发射失败等原因而没有成交……行业服务商、带宽零售商、GPS产品制造商之间的收购并购更加频繁。

而商业收购的前提，就是收购发起方有足够的财力、能筹措到足够的资源，更重要的是能规划出更宏大的战略布局和市场前景。而布局和市场的核心，是普通的消费者。

安踏和吉利都是在消费市场上做大之后才有了收购国际顶级品牌的资本。我们回到商业航天领域——

佳明是一家GPS企业吗？当然是，而且它是最老资格的GPS企业之一。然而如今的佳明怎么给自己定位的呢？在公司简介中，它自称“目前已是航空、航海、车用、运动健身产品等市场的领先者”，它首页上展示的，全是消费级产品。

SES是一家通信广播卫星运营商吗？当然是，而且在全球排名第二。然而SES正在积极向互联网服务供应商转型，不但把O3b星座完全纳入自己的体系，还在努力拓展卫星直接为计算机网络服务的业务。

太空探索技术公司是一家发射服务商吗？当然是，它的猎鹰九号火箭异军突起，让所有传统发射服务商如坐针毡。但它的梦想从来不仅仅是发射卫星，它想要做一家星际客运企业，让普通人在地球和火星之间自由往返。

俯下身来接地气，为消费者服务，为最大多数的普通人服务，才能让一家企业成为行业领袖，苹果如此，华为如此，安踏如此……或许有人说，有些企业愿意做隐形冠军，何必一定要做响当当的巨头呢？可是，我们需要看到的是，自身发展或对外收并购（或被收并购）与否，一切都和品牌有关：品牌的后面，代表的是市场占有率，更重要的是研发、技术、产品、机制、管理等方面的优势和价值。各位无论身在何位，都离不开吃喝拉撒睡的生活本身，都是一个消费者。而作为消费者，换位思考一下，你在选择产品的时候，考虑的要素有哪些？虽然不至于非名牌不买，但至少，隐藏在知名品牌和口碑后面的“放心”、“靠谱”，会让这样的产品成为首选之一吧？何况，对今天中国的传统企业、尤其是商业航天企业来说，还不存在一家真正可以成为行业龙头的企业，也就是说，还没有谁能够把整个产业生态带动起来。既然产业生态都不存在，哪来的隐形冠军企业？

摆在传统行业和企业面前的是：一个从福建农村起家的低端运动鞋企业，亦可冲击本行业的国际巅峰，我们的商业航天、我们的北斗产业是不是可以把胸襟再放大一些？除了国内的政府合同、军方合同，这个国际平台都虎视眈眈的全球市场，还存在着十多亿中国消费者和几十亿外国消费者，他们所能带来的营收，要比政府合同多上N个数量级。更何况，真正的大航天时代还没有进入高潮。

“一对一”卖产品，

怎么卖出个每年“12.5亿”？

需要强调的是，始祖鸟这样的国际顶级品牌，并不是只靠广告吹嘘出来的，更多的是靠产品技术水平、经营理念、内在文化，以及及时对外告知的能力，也就是营销的能力与用心和舍得。在户外领域，始祖鸟被评价为“对新工艺和新技术近乎疯狂的追求”。每年，始祖鸟都会有一些产品获得各类奖项，有些是行业杂志的最佳选择奖，有些是行业性的设计奖（值得注意的是，这些奖项，并不是靠捐钱捐出来的），因此，始祖鸟的技术水平和研发能力，确实比国内户外行业要高得多。

同时，始祖鸟这样的顶级品牌也从来不是简单地靠广告轰炸和低价倾销来确立市场地位。它的营销举动更多地是在常规而持续的传统营销手段之上，采取更大手笔对诸如企业文化、产品技术与研发中的技术突破等进行营销，包括根据消费者定位而确定不同载体的广告植入和赛事赞助等形式，从而早已将自身产品那些值得骄傲的品质广而告之，并因此奠定户外品牌的江湖地位。至于打折销售，只会发生在少数严重过时和断码的产品上。因此，本次收购的背后，也许是股东们集体的退场决策：也许是感觉到了自身的发展瓶颈（如仿制品充斥市场，以及其他户外品牌的崛起，如蜘蛛、加拿大鹅等）；又或许是希望拿到这笔钱后，投身到更加有意义的“伟业”中，如人类飞天梦......不得而知，但事实就是，“始祖鸟”三个字，价码为371亿人民币！！

1989年创立于加拿大温哥华的始祖鸟，由于其对新工艺和新技术近乎疯狂的追求，成长为北美乃至全球的领导型户外品牌，也是人们公认的顶级奢侈品。29年！371亿！每年约为12.5亿！！请问，还能简单地认为这只是一个单纯地卖产品的企业吗？

国际化的走出去、请进来

这些，都是众多国内企业或产品很难做到的“逼格”，也是此次收购的意义所在。因此，国际收购的起点是土，但目标很洋、很国际化。在这个问题上，安踏或许正在半途，而华为已经是成功案例。华为自从走向国际以来，在很多市场上都遭受了政治偏见。但是这家民营信息企业一面专注于研发，一面主动出击、打造品牌，也就是华为的“走得出国际化道路，也请得进来国际化”。华为邀请国外团队来帮助自己梳理体制和流程，委托专业营销团队去开拓国际市场，这其中的核心，依然是把消费者需求与消费者心理放在第一位。无论交换机还是手机，最终都是为消费者服务的。仅仅盯着政府和军方业务这样的市场套路与文化，必将成为企业在国际市场上发展壮大的绊脚石。

有人会说，在商业航天这样的战略性高技术产业，花钱买企业往往是做不到的。我们肯出钱，外国人也不会卖。这话说得很对，人家“卖”给我们的理由，或者我们“买”人家的理由，有哪些？

如果我们的思路更加国际化一些，可以考虑这样的问题：商业航天企业一定要收购其他商业航天企业吗？要，这是必须的目标。但，之前，我们要给自己“买”人家的理由。因此，如何能更好地民用，为消费者提供产品和服务，是当前的课题，也应该成为企业定位的初衷。同时，将自身置于公众视野，广而告之我们的文化、经营理念、诉求等，那么跨领域、跨专业收购并不是不能完成的目标。到时候，北斗企业去收购一家有品牌影响力的穿戴设备企业，宽带卫星运营商去收购一家有足够粉丝的视频网站，就能把服务直接提供到消费者手中，难吗？无论多大的困难，勇于面对并主动解决，就不会成为传统企业逡巡在国际市场之外的理由。

因此，局限我们的，从来不是外界客观的因素，而是我们自身。

我们再回到371亿这组数字，那些总自我安慰说我们的技术如何如何领先，我们的产品如何如何与众不同，但谈营销就色变的企业，是不是感觉是在黑夜里给人送秋波？你送你的，人家看不到，也感觉不到。还有企业认为营销就是马上帮助企业把产品“卖出去”，似乎营销人员就是他们公司的“销售”......其实，每次遇到这样的情况，企业的管理者都应该问一下自己：家里的品牌产品，有几个是业务员上门反反复复推销后你选择的？抵触营销，才是真实的心理。但，身为企业家，肩负的是企业整体发展重任，而不只是眼前卖出去一个产品。从始祖鸟等众多知名品牌的估值及收并购案例中，我们完全可以读到：抵触营销，抵触的就是自身品牌建设所带来的最终价值。

中国人文字功底深厚，舍得舍得，先舍后得，说得都头头是道，临到实践，认为营销是花钱出去，就依依不“舍”了。忘记了凡成就“王业”者，必先取人之长。

收购背后的产业生态打造机会

把高端品牌买回来，做洋人的老板，自己就可以吹嘘高大上了吗？事情不可能那么简单。国际化并购，更多的是品牌的影响力及其后续的研发或渠道等。民族企业应当通过收购国外顶级企业或者自力更生，具备属于自己的高端研发和市场推广能力，推出属于自己的高端产品，并以此为契机和龙头带动整个品牌系列，进而带动产业生态。德国宝马公司收购英国路虎，就实现了这样的目的。宝马此前并不具备SUV的研发能力，通过收购获得了SUV的技术和专利，结合自身具备优势的工艺和发动机技术，推出的X系列SUV立刻受到追捧，至今畅销不衰。

安踏本身同样是这样一个例子。随着不断的收购和扩张，我们可以看到安踏品牌的逐渐进步，从一个几乎是地摊货同义词的品牌，逐渐登堂入室，如今已经在很多卖场里和耐克、阿迪达斯并排而列，品质和设计都在发生肉眼可见的进步。这意味着一家企业仅仅去国际市场上收购品牌和企业是不够的，更重要的是收购先进企业的研发能力、产品理念、营销渠道和经营模式。

我们的传统行业、传统企业、商业航天企业、特别是北斗企业，应引起重视。

最后，提醒一组数字：安踏这次收购想要成功，总共要花去371亿元人民币。但是据安踏2018年中报显示，截至6月30日，安踏拥有现金及等价物合计约69.33亿元，想要实现对Amer Sports的绝对控股（按照安踏持股51%，方源资本持股49%计算），至少还需要额外融资120亿人民币左右。安踏联合了私募股权投资基金方源资本来实施这次收购。

由此，可以看得出来，从事国际收购的企业，不需要担心自己的流动资金够不够，只要有好的前景，就会有资本站出来共同帮助完成收购。

常常在和朋友们的聊天中说，真正的竞争对手从来只有一个，那就是我们自己。在这里，和大家分享一下日本7-Eleven便利店创始人铃木敏文的经验：减少竞争对手从来不是最终的目的，不盯着同行也能赢！因此，企业首先要做的，是要目光长远、打破条条框框，也就是我们常说的“破局”（参读《跳出航天来思考和谋略商业航天》一文），唯有这样，才可以迎接一个可望可及的美好未来。

最后，说一句题外话：“土味”的安踏如果不在企业营销、品牌建设及工艺与设计上提升国际化水平，那么，始祖鸟会失去很多原来的用户。

收购，只是开始。

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